逐步弱化家族化經營色彩的欣旺達，迎來了新的發展機遇。

欣旺達董事長王威認為，我們處在一個很好的時代，不管是改革開放的大時代背景，還是這幾年政府高度重視制造業，都為欣旺達堅守鋰電池主業、繼續做大做強提供了保障。

“對鋰電池從業者而言，這是備受鼓舞的一件事情。”對于2019年諾貝爾化學獎頒發給三位鋰電池研究者，王威表示，這是對鋰電池行業的肯定。鋰電池從最初的發展到當下的廣泛應用，其創造的經濟價值有目共睹。

1997年成立于深圳的欣旺達，2011年登陸創業板，是全球鋰離子電池領域的領軍企業之一。

當下，欣旺達正面臨新問題：3C鋰電池業務遭遇全球手機終端市場需求下滑；進軍動力電池領域，又遭遇補貼退坡及新能源汽車市場增速放緩。

“我很焦慮。”王威說。

像眾多制造業企業家一樣，王威也在思考如何讓企業高質量發展。“我們需要排解這種憂慮，更多的是看到希望。”在王威看來，困難時刻都有，不能一直沉浸在焦慮之中，要多去思考企業的出路。

欣旺達選擇的突圍之路，既有重視研發，向產業上游的電芯擴張；也有逐步走向現代化治理，慢慢淡化家族化經營色彩。而深圳獲得先行示范區的政策扶持，也讓王威看到了發展機遇，“我們都是在大時代背景下共同成長起來的。”

在深圳挖到“第一桶金”

像是命運的一個偶然，欣旺達開創之初便搭上了深圳這艘快速前行的大船。

1994年夏天，創業兩年的王明旺（王威的哥哥）與同學等四五人，在深圳一間民房開設了加工廠，主要生產用于手機、傳呼機等通信產品的鋰電池。當時，王威從家鄉廣東茂名到深圳過暑假。在哥哥創業熱情的感召下，以及巨大市場機會的吸引下，王威很快也加入了創業團隊，擔任公司的營銷總監。

彼時的珠三角，廣州是唯一的中心。在廣州南部的番禺市（現并入廣州為番禺區），形成了一個集中銷售大哥大等通信產品的批發市場，深圳生產的通信產品都會運往此地售賣。

1997年12月，欣旺達正式在深圳成立，成為電池OEM、ODM供應商。王威表示，欣旺達在深圳成長起來，更像是一個偶然因素。

王威回憶道，廣州本土文化濃厚，本地人以說粵語為主，而他來自廣東西部的茂名，主要說雷州話。他每次到廣州，腦海中就要“遲鈍”一下，第一反應是聽粵語、講粵語。而深圳則匯聚了全國各地的人，大家都說普通話，這讓他充分體會到了“來了就是深圳人”這句話。

隨著欣旺達的規模日益壯大，王威開始深入接觸深圳的政府部門，這讓他對深圳的印象更加深刻。

從2003年到2018年，欣旺達的營收從1億元擴大至203億元，發展為全球鋰離子電池領域的領軍企業，形成了3C消費類電池、智能硬件產品、動力電池及動力總成、儲能系統及綜合能源、自動化與智能制造、實驗室檢測服務等六大產業群。

王威認為，企業有時會有突發狀況，需要找相關政府部門咨詢。如果能找到辦事人員，他們就能安心；找到的人能解決問題，他們就能舒心。就像之前有句話形容深圳：企業需要的時候，政府近在身邊；企業不需要的時候，政府遠在天邊。

“在大時代下成長，我們更幸運一些。”王威覺得，他們兄弟二人赤手空拳到深圳打拼，從一個小加工廠做起，到現今執掌一家上市公司，十分感恩深圳。沒有深圳的創業土壤、活躍的民營經濟氛圍，就沒有欣旺達的今天。

研發投入持續加大

如果企業發展有階段，那么欣旺達在14歲時步入第二階段，明顯感受到了危機。

2011年，作為競爭對手的欣旺達和比亞迪，先后在深交所上市，這讓外界看到了兩者的差距。當年，比亞迪營收488.27億元，歸母凈利13.85億元；而欣旺達營收10.31億元，歸母凈利只有8267.28萬元。

讓王威感觸頗深的是，他們與比亞迪董事長王傳福，幾乎在同一時期進入電池行業。只是在早期，王威與其創業伙伴更關注賺錢，對研發的重視程度不夠。比亞迪則正好相反。

王威說：“當我們緩過神來，他們已經離我們很遙遠了。”

2009年至2011年，欣旺達的研發投入分別為1758萬元、2961.72萬元、3764.71萬元，占營收的比重分別為3.77%、3.82%、3.65%。

同期，比亞迪的研發投入分別為14.59億元、20.02億元、27.7億元，占營收的比重分別為3.55%、4.13%、5.67%。

王威認為，早期欣旺達一直以做ODM為主，對接企業端。客戶有了產品需求，公司再跟客戶共同開發，對研發重視不夠，導致欣旺達難以為客戶提供更多服務，也就很難獲得客戶更深的信任和更多的訂單。

不過，電池行業的市場足夠大，這讓欣旺達有了奮起直追的信心。

到2018年，欣旺達的研發投入已達10.5億元，占營收比例超過5%。欣旺達表示，研發投入的持續增長，令欣旺達逐步在業內打出了自己的品牌。在不斷獲得國內外客戶認可的同時，欣旺達的產業鏈拓展也有了更多創新。

“一家企業如果不重視研發，那它很難有持續的成長動力。”王威認為，相比于很多優秀企業，公司當前的研發投入還遠遠不夠。隨著公司經營規模的不斷擴大，欣旺達的研發占比會一直保持在5%左右。

王威認為，深圳是全國首個工業增加值超過9000億元的城市，這是深圳成為先行示范區的底氣。創新早已是深圳這座城市的靈魂，上市公司在產品和服務上也要“先行示范”，加大自主創新研發，尊重和保護知識產權。

逐步淡化家族化色彩

在一家企業創立之初，創始人通過親朋好友的幫助站穩腳跟，是一個非常普遍的現象。當企業成長到一定規模，如何處理家族化經營所產生的問題，是企業再上一個臺階的必修課。

王威并不否認欣旺達此前是家族化經營。欣旺達成立之初，創業團隊是王威和王明旺兩兄弟，以及王明旺的親朋好友。王威說：“在欣旺達經營早期的艱難時期，公司沒錢發工資就欠著。”

隨著欣旺達的壯大，這些創業元老必須妥善安置。欣旺達的做法是，公司提供貨源，讓這些創業元老到全國各地開設專賣店。

王威認為，公司這樣做的好處是，既報答了當初一起創業的恩情，也能讓外部的優秀人才進入欣旺達。

目前，欣旺達的家族企業色彩正在逐步弱化。雖然王威和王明旺合計持有欣旺達36.79%的股份，仍為欣旺達的共同實控人，但公司逐步吸引了眾多的優秀管理人才和技術團隊。

“企業的發展，首先取決于我哥倆同心協力。”王威表示，欣旺達有當前的發展，管理層和客戶對他們兄弟二人有著充分信任，相信不會出現兄弟鬩墻的局面。

王威與王明旺性格互補，王威偏動，王明旺偏靜。在公司決策上，兩人會互相商量，扮演AB角，雖然難免會有爭執，但是他們都會給予對方充分的信任。

除了默契配合外，王威與王明旺也會聽取其他人的建議和意見。因此，公司的眾多經營決策很多時候是整個高管團隊共同決策的結果，欣旺達正一步步走向現代企業治理。

逐步弱化家族化經營色彩的欣旺達，迎來了新的機遇。王威向上證報強調，我們處在一個很好的時代，不管是改革開放的大時代背景，還是這幾年政府高度重視制造業，都為欣旺達堅守鋰電池主業、繼續做大做強提供了保障。