導語：

相比于"蔚小理"的加速前進，威馬汽車頹勢漸顯，從產品銷量表現到內部員工離職，種種跡象都表明威馬汽車已經開始"掉隊了"。作為威馬汽車的創始人沈暉，一位曾力促吉利收購沃爾沃成功并帶領沃爾沃扭虧為盈的傳奇人物，為何在出走吉利集團之后仿佛被拔掉了"翅膀"一般呢？

2014年，自新造車浪潮崛起之初，威馬汽車就一直頂著第一梯隊的光環，和蔚來汽車等頭部新勢力玩家一同被外界提起。不過在蔚來汽車、小鵬汽車、理想汽車相繼在美國上市以及回港上市之后，威馬汽車因遲遲沒能上市，同時銷量被哪吒、零跑接連超越，導致威馬汽車成為了不少媒體口中"掉隊的威馬"。作為威馬汽車的創始人，敢于出走吉利集團的沈暉到底還能不能帶領威馬汽車回歸巔峰呢？

1、開局即巔峰!

沈暉的履歷可以說是非常完美，在那個大學生相對稀少的80年代，沈暉已經是華南理工大學的畢業生。對，跟何小鵬還是校友。隨后，沈暉成功獲得了UCLA的工程碩士、明尼蘇達大學的工商管理碩士。畢業后，沈暉先后在多家外企，其中包括汽車供應鏈的巨頭博格華納工作了7年（加上收購前的公司），然后進入了菲亞特。在博格華納工作期間，沈暉在汽車供應鏈上積累了豐富的人脈，為其后續的造車計劃奠定了基礎。

然而，沈暉最令人熟悉的經歷應該是他在2010年到2013年期間擔任了兩年多的沃爾沃全球高級副總裁兼我國區董事長，他成功帶著被邊緣化的豪華品牌沃爾沃重新回到正軌。在此期間，他重要做了兩件事：一、幫助沃爾沃在國內建立了兩處整車生產廠；二、帶領沃爾沃在并購兩年后扭虧為盈。

不過，作為一個典型的職業經理人，沈暉最出色的成績并不是讓沃爾沃扭虧為盈，而是在掌管沃爾沃之前，幫助吉利汽車以小博大全資收購沃爾沃汽車。2009年十二月，沈暉從菲亞特集團我國區董事和副總裁、菲亞特動力科技我國區CEO的崗位上跳出，加入了吉利對沃爾沃汽車收購的全明星隊。在《看天下》的一次報道中提及，吉利控股集團董事長李書福曾和沈暉有"若有合適項目即加盟"的口頭約定。當聽到李書福的邀約之后，沈暉隨即加入。

2014年年底，沈暉離開了沃爾沃，因為在他看來，自己留在沃爾沃的事業天花板已經到頂，無法再向上攀爬。對此，他表示："我在自主品牌做到頂了，你了解，上面就是李書福，他是董事長。我不可能做到比董事長更高的位置。"對此，不少人認為沈暉短短一句話將自身的缺點暴露，將平臺能力和個人能力混淆。

在沈暉離開吉利集團之后，電動勢記者在其多次的受邀采訪中發現，沈暉對李書福有著極高的評價，甚至是以之為師的恭敬。換句話說，在吉利集團任職的經歷是沈暉創建威馬汽車最大的底氣。

另一邊，李書福在評價沈暉的時候，其態度耐人尋味。2018年一月，有媒體在采訪李書福時曾提及沈暉，李書福剎那間臉色突變，擺手結束了談話。之所以李書福會表現出這樣的態度，重要原因在于沈暉在創建威馬汽車前后挖走了大量吉利員工，其中包括不少高管，如挖走了吉利集團前海外財務部部長杜立剛擔任威馬汽車首席財務官等。根據威馬官網顯示的數據，威馬核心團隊共有9人，其中四人曾經就職于吉利或沃爾沃，比例近二分之一。沈暉曾在媒體采訪的時候表示："阿里巴巴有十八羅漢，我們這里五十八個羅漢。"

圖說：沈暉在創建威馬汽車前后挖走了大量吉利員工

或許在不少人看來，沈暉的表現有些"虛偽"，一方面稱贊李書福，另一方面又在撬吉利的根基。盡管如此，得益于沈暉在吉利集團工作多年積累起來的資源，讓威馬汽車在前期的人員準備工作上要領先于大多數的新勢力車企。關于一家新勢力車企來說，汽車人才的招聘難度有多大？這一點從雷軍宣布造車后，多次公布的招聘信息就可以看出。

和此同時，相比于從IT或者其他領域"跨界"造車的巨頭們不同，沈暉更"懂車"，傳統造車思維已經刻到沈暉的骨子里面，他了解一款汽車從圖紙到上路再到最終交付客戶的每一個環節，了解如何組建一個專業的團隊、如何和零部件供應商打交道、如何打造一款新能源汽車，而不是單純的"PPT造車"。

為此，沈暉采用了自建廠方式的同時，集齊了SUV、轎車雙資質。截至目前為止，威馬汽車已經擁有兩家4．0智能制造整車廠，分別是黃岡、溫州。雖然小鵬汽車現如今已經獲得了整車生產許可并開始自建廠，但是目前也只有一座整車廠在運行。和威馬汽車相比，"蔚小理"在造車相關經驗上顯得更加薄弱。

由于沈暉出身于傳統車企的身份，威馬汽車也深受資本市場的青睞。回顧威馬汽車的融資歷程，我們可以發現這家車企獲得了科技巨頭、知名投資機構以及各地方政府的支持，甚至是國家隊的助力。據不完全統計，威馬汽車的融資規模高達440億元，包括百度、上汽、紅杉等均有參和融資。總的來說，威馬汽車巔峰時候的成就和沈暉的造車思維以及人脈有著密不可分的關系。

2、頹勢漸顯!

不得不承認，沈暉在汽車行業積累起來的相關經驗確實為威馬汽車的前期發展帶來了好的開端。然而，沈暉因長期處于傳統汽車行業的圈子內，缺少相應的互聯網思維，這對其后期的發展出現了極其嚴重的影響。造車是一個高度系統化和分工化的廠，每一個環節當中都有相應的專門人才來供應解決方法。換句話說，沈暉前期積累起來的"老本"已經快吃完了，接下來已經到了該重新規劃發展路線的時候。

眾所周知，傳統車企已經發展了很多年，即使是起步較晚的國內車企，長城汽車等也已經有數十年的歷史。盡管每一家車企都在強調自己的品牌基因，但是在某種程度上產品已經到了趨向于同質化的時間節點。隨著細分市場產品數量越來越多，性能越來越接近，成本的壓力越來越大，傳統車企想要造出一款讓消費者不顧一切就買的產品變得非常困難。換句話說，汽車產品之間的競爭已經開始漸漸演變成了一場價格競賽。

從消費者角度來看，用車的痛點越來越多，傳統汽車產品的用戶體驗在更新迭代快速的互聯網智能軟件產品面前顯得有些過時。雖然現階段造車和造手機無法相提并論，但是從市場消費者的反應來看，他們顯然更期待類似智能手機一般產品，從而滿足其需求的進化。

汽車市場的變革在某種程度上讓沈暉感到了無力感，因為曾經最具有優勢的地方開始漸漸成為了"雞肋"。舉個例子，沈暉在其造車計劃中最具特點的一點是以"產品驅動"為主，可是這一思路關于生活在互聯網時代下的消費者來說卻并不適用，因為在互聯網時代大家更重視的是用戶驅動。為何小米的產品能夠賣得這么好？皆因它是由用戶來定制的，產品驅動強調的性能、功效、性價比，而用戶驅動強調的是體驗、服務、以人為本。沈暉率領團隊打造的產品在某種程度上來看，在性價比上領先于大多數同級別車型，但是卻沒有受到更多消費者的青睞。

圖說：汽車市場的變革在某種程度上讓沈暉感到了無力感

除了重視"產品驅動"以外，沈暉依舊還保留著曾經在傳統車企工作期間對汽車產品的認知上，認為一定要將一款產品精雕細琢，達到完美的效果之后再推出。單從消費者的角度來看，這種商業思維確實沒有問題，可是這種方式卻并不是適用于當下。"在互聯網時代，真正顛覆你的，不是你的競爭對手，而是門口的野蠻人。"這句話的意思是，做事情要求的是效果優先，而是效率優先。沈暉的做法沒有錯，但是在互聯網時代下，很多時候哪怕是事情做對了，也沒有做對了事情重要。

即使現階段大家因蔚來汽車的"自動駕駛"事故鬧得人心惶惶，但是在大多數人的印象中都已經了解了蔚來汽車的NIOPilot、小鵬的X－Pliot，而威馬的LivingPilot卻少有人知。這背后的原因，產品營銷薄弱是表象，更多是非產品驅動、重平臺屬性的造車方式使然。其實平臺造車并沒有錯，只是應對這個狹小的市場不太適應，這時候更要精準的產品含義，以小博大。

3、沈暉謀變化!

如何為威馬汽車謀求進一步的發展規劃成為了沈暉當下急需解決的問題。在七月十五日的威馬溝通會上，沈暉向大家展示了威馬汽車的總結和展望，包括年內公布首款智能純電轎車M7、布局出行市場推出E5、雙LOGO戰略等等。其中，沈暉提出的雙LOGO戰略模式最引人關注。

沈暉在溝通會上表示，"很多年輕人可能關于擁有一輛車的興趣有所減弱，我覺得這個趨勢關于傳統車廠的打擊是非常大的，但關于威馬新勢力是非常有意思的，因為威馬正處于從幾萬輛變到幾十萬輛的階段，這個時候出行市場就會成為我們的上升點。"新能源汽車產品投放B端市場其實并不稀奇，包括廣汽新能源AionS、吉利幾何A等都推出過網約車版本。不過，像威馬汽車這樣專門針對出行市場的專用車型還是非常少見的。

圖說：沈暉提出的雙LOGO戰略模式

從戰略的角度來看，沈暉的思維在發生變化，開始以向"用戶驅動"進行轉變，但是其提出來的戰略規劃在大家看來卻并不是特別管用。為何這么說呢？因為小鵬汽車旗下的小鵬G3也曾進軍過網約車市場，但是最終開始慢慢"逃離"。網約車市場或許能夠在某種程度上為車企帶來新的上升點，然而這種方式對品牌自身造成的傷害是非常大的，尤其是在品牌溢價能力上。

作為一名職業經理人，沈暉在汽車行業內留下了"神話"，成為了不少剛剛入行的年輕人崇拜的對象。可是作為一名創業者，沈暉只能是達到"70分"的水準，因為他在很多方面都借鑒了傳統車企的相關經驗。在互聯網造車時代下，幾乎所有的車企都在向前走，而沈暉卻帶領著威馬汽車走"回頭路"，這顯然是不夠正確的。用老一輩的相關經驗來說，沈暉確實是難得的一員"大將"，但還算不上是"帥才"。現階段的沈暉還停留在傳統造車思維的階段，假如不能及時擺脫這一限制，威馬的未來不可防止招致未知性。