我是來(lái)自南孚電池的劉榮海，我在這個(gè)公司服務(wù)超過(guò)30年，參與南孚從零開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)，公司所有的項(xiàng)目也都干過(guò)。

我跟很多人不一樣，我們第一次創(chuàng)業(yè)做南孚的時(shí)候是稀里糊涂的，一個(gè)很差的企業(yè)就那么稀里糊涂做起來(lái)了。

什么是坑？

就是你設(shè)想的每一個(gè)步驟可能都那么完美，你好像掌握了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)力和知識(shí)，但是做到后面好像不是這么回事，而且我們付出的代價(jià)是以?xún)|元為計(jì)。

企業(yè)家總是有一種欲望，企業(yè)不斷增長(zhǎng)。我們所犯的兩次大錯(cuò)誤都是恰逢公司的股權(quán)發(fā)生變化。我們想利用南孚的優(yōu)勢(shì)，利用協(xié)調(diào)綜效干大事。

講一下當(dāng)時(shí)的背景。1999年南孚電池在堿性電池市場(chǎng)的占有率已經(jīng)超過(guò)50%，但是之后公司開(kāi)始緩慢增長(zhǎng)，2008年我們?cè)趬A性電池的占有率也就超過(guò)60%，年增長(zhǎng)率基本上就是個(gè)位數(shù)。

于是從2003年開(kāi)始，我們一直尋求新的增長(zhǎng)方向。我們嘗試過(guò)護(hù)眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，結(jié)果呢，交了上億元的學(xué)費(fèi)。而且，這些錯(cuò)誤似乎還在不斷的重復(fù)。

下面跟大家一起分享一些自大的故事。

第一個(gè)故事

自大的第一個(gè)體現(xiàn)：忽視對(duì)手，跨界打劫，極度迷信營(yíng)銷(xiāo)的力量。

從2006年開(kāi)始，我們考慮能不能在電池相鄰的領(lǐng)域，就是在我們和客戶(hù)合作的同一個(gè)部門(mén)，尋求新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)就想到了做排插。

排插在超市和電池是在同一個(gè)部門(mén)，而且都屬于電源類(lèi)，經(jīng)過(guò)研究我們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)還缺少一個(gè)全國(guó)性品牌，在全國(guó)所有的超市銷(xiāo)售。

另外，當(dāng)時(shí)我們的大股東是寶潔金霸王，他們覺(jué)得我們電池做得這么好，應(yīng)該再干點(diǎn)別的。金霸王曾經(jīng)想收購(gòu)美國(guó)的貝爾金品牌，他們還把過(guò)去請(qǐng)的一個(gè)美國(guó)顧問(wèn)公司做的戰(zhàn)略研究報(bào)告拿給我們看。貝爾金的核心產(chǎn)品就是排插、電源。

有了這個(gè)基本考慮和股東支持，再加上員工摩拳擦掌，我們決定進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。

我們做了產(chǎn)品概念測(cè)試、價(jià)格測(cè)試、廣告測(cè)試，啟用新品牌，并且命名了新品類(lèi)名。

當(dāng)時(shí)定位在中國(guó)還不是很流行。我們自學(xué)了定位，有了品類(lèi)創(chuàng)新的想法。貝爾金在美國(guó)不叫排插，叫保護(hù)器。因此我們覺(jué)得自己創(chuàng)造了一個(gè)新品類(lèi)，跟普通排插有差異化。

當(dāng)時(shí)，我們以為擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)力，還有美國(guó)跨國(guó)公司做市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，再加上定位，我覺(jué)得這簡(jiǎn)直是如虎添翼。

而且銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力也超強(qiáng)，僅僅三個(gè)月，我們鋪貨達(dá)到30萬(wàn)個(gè)超市。第四個(gè)月，在中央臺(tái)花了2000萬(wàn)做電視廣告。

最后的結(jié)果，這個(gè)項(xiàng)目慘淡收?qǐng)?，失敗了?br/>
事后，我們反思了失敗的原因。我覺(jué)得原因有以下幾點(diǎn)：

第一，雖然我們當(dāng)時(shí)也是按照開(kāi)創(chuàng)品類(lèi)的思路，命名了新品類(lèi)，啟動(dòng)新品牌，我們把這種安全的排插叫保護(hù)器。

但是產(chǎn)品一上市以后，消費(fèi)者一看，卻說(shuō)：這就是普通插座嘛。我們?cè)噲D指鹿為馬。其實(shí)這個(gè)教訓(xùn)告訴我們的是，產(chǎn)品是關(guān)鍵，無(wú)法做出好產(chǎn)品，無(wú)法擁有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵差異點(diǎn)，很難持久。

第二，自己不做生產(chǎn)和研發(fā)，采買(mǎi)模式就像行業(yè)的看客，成不了舞臺(tái)的主角，始終對(duì)行業(yè)和產(chǎn)品難以有深刻的理解，跟隨就很難找到產(chǎn)品的差異化賣(mài)點(diǎn)。

學(xué)習(xí)了定位理論加互聯(lián)網(wǎng)思維，就擁有致勝法寶；輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，以小博大，一切想的都很美好；產(chǎn)品不行，結(jié)果卻頭破血流。

因此要聚焦擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，謹(jǐn)慎進(jìn)入全新的領(lǐng)域。除非你下定決心，做好準(zhǔn)備投入研發(fā)和自己制造。

第三，渠道優(yōu)勢(shì)是屬于品牌的，如果你的產(chǎn)品力不行，品牌不行，渠道不屬于你。新產(chǎn)品無(wú)法流轉(zhuǎn)，渠道會(huì)拋棄你。而且如果對(duì)手產(chǎn)力夠強(qiáng)，渠道優(yōu)勢(shì)很容易會(huì)被對(duì)手輕松復(fù)制。

第二個(gè)故事

自大的第二個(gè)表現(xiàn)：我們認(rèn)為我們能創(chuàng)造需求，改變消費(fèi)者。

我們?cè)?014年試圖銷(xiāo)售LED感應(yīng)燈。因?yàn)闊艟叩那?，也是在電池的同一個(gè)部門(mén)，很容易賣(mài)進(jìn)去。

而且當(dāng)時(shí)我有好幾個(gè)客戶(hù)在日本，他們的LED燈非常暢銷(xiāo)。我們覺(jué)得在日本能成功，為什么在中國(guó)不能成功？當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上還缺這個(gè)產(chǎn)品，我想13億人口肯定有機(jī)會(huì)的。

同時(shí)中央電視臺(tái)曾經(jīng)在一個(gè)節(jié)目里，倡議成立“防止老人跌倒日”，說(shuō)每年中國(guó)因?yàn)橥砩掀鹨沟沟睦先顺^(guò)1000萬(wàn)。我們認(rèn)為，孝順是屬于一種認(rèn)知，政府也在倡議，肯定能大賣(mài)。

由于當(dāng)時(shí)這個(gè)市場(chǎng)是空白的，很多人說(shuō)這個(gè)是感應(yīng)燈，我們干脆創(chuàng)造一個(gè)新品類(lèi)，叫起夜燈。

這次我們吸取上次的教訓(xùn)，沒(méi)有貿(mào)然在線(xiàn)下鋪貨，我們先在電商做測(cè)試，感覺(jué)還行。然后我們?cè)诰€(xiàn)下選了30家大超市做測(cè)試，結(jié)果燈的銷(xiāo)量竟然占電池的三分之一。

所以在測(cè)試結(jié)束后，我們定了幾百萬(wàn)的貨，在全國(guó)大賣(mài)場(chǎng)鋪貨。最后的結(jié)果是，活動(dòng)結(jié)束后，我們的銷(xiāo)量不超過(guò)10%。剩下的貨，我們差不多花了兩年的時(shí)間，才陸續(xù)打折賣(mài)出。

這個(gè)故事的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么呢？

我們?cè)?jīng)錯(cuò)誤地認(rèn)為，我們能夠創(chuàng)造市場(chǎng)，能改變消費(fèi)者。

我們?cè)谝粋€(gè)成熟的市場(chǎng)，選擇了一個(gè)非剛需的細(xì)分市場(chǎng)，試圖通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)，改變消費(fèi)者的習(xí)慣。其實(shí)，這是一條極其艱難的路，成效極小，并且消磨組織耐心。

我們一度認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)就是一切，我們忽視制造，認(rèn)為技術(shù)可以復(fù)制，甚至可以用錢(qián)就能買(mǎi)到，沒(méi)有什么門(mén)檻。我們會(huì)干什么事情呢？我們認(rèn)為找到一個(gè)好概念，通過(guò)廣告洗腦，可以改變消費(fèi)者。我們膚淺地創(chuàng)造了很多廉價(jià)短命的概念，如首創(chuàng)、新一代、熱銷(xiāo)、第一等等。

如今，定位、跨界打劫、互聯(lián)網(wǎng)+，爆品等成為管理顯學(xué)，對(duì)企業(yè)家影響非常大。其實(shí)，本質(zhì)上是企業(yè)家的心存貪念，希望快速成功，希望以小搏大。

這些理論本身并沒(méi)有什么錯(cuò)，尤其用來(lái)解釋成功的事都適用。但教條地應(yīng)用這些理論，會(huì)把企業(yè)帶入歧途。尤其是從零到一的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要小心。

企業(yè)家在講述成功故事時(shí)，不會(huì)全盤(pán)托出，大家勿盲從。南孚電池一開(kāi)始的成功，是因?yàn)橐M(jìn)了日本最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。我們靠超高的產(chǎn)品質(zhì)量和極佳的用戶(hù)價(jià)值才贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)的。當(dāng)我們開(kāi)始做廣告的時(shí)候，銷(xiāo)量己經(jīng)是市場(chǎng)第一了。

最后，我想跟大家分享一個(gè)影片來(lái)，叫《垂直極限》。我看完非常震驚的。

故事講的是一個(gè)美國(guó)特種公司的總裁，他找了一群登山者一起登上喬戈里峰，就是k2。在到達(dá)8000米，離登頂大概只差500米的時(shí)候，有一個(gè)大的寒流馬上過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)登山家就建議撤退。

但是這個(gè)企業(yè)家說(shuō)，我們?cè)賵?jiān)持一下就到達(dá)了峰頂。在這個(gè)老板的鼓蠱下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)向峰頂攀登，爬上去的時(shí)候，氣流過(guò)來(lái)了，結(jié)果全隊(duì)除了一個(gè)女的活下來(lái)，其他全部陣亡。

講這個(gè)故事，我也是在提醒自己，我們?nèi)ふ倚碌脑鲩L(zhǎng)機(jī)會(huì)，這個(gè)是對(duì)的，但是一定要有原則。在原則和堅(jiān)持之間的，有時(shí)候要果斷的取舍。

追求新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，要避免賭徒心理。不要輕信成功，試圖以小博大。與其說(shuō)長(zhǎng)期堅(jiān)持，不如說(shuō)耐心長(zhǎng)期做好基礎(chǔ)工作，耐住寂寞。